ESTUDO DE CENÁRIOS FUTUROS

INTRODUÇÃO

As constantes mudanças e a instabilidade permanente fazem parte do ambiente natural do homem e das corporações. A possibilidade de antecipar o futuro e poder reagir a tempo de evitar problemas ou aproveitar as oportunidades, faz com muitos pesquisadores, tentem encontrara melhor maneira, de conseguir decifrar os sinais para desenvolverem planos de ações que propulsionem as pessoas ou as empresas aos cenários almejados.

Da Silva (2003) contribui para esclarecer sobre a necessidade de conhecer o futuro, “a antecipação poderá garantir a sobrevivência por mais tempo”.

DIFERENÇAS CONCEITUAIS ENTRE TERMOS LIGADOS AO ESTUDO DE CENÁRIOS

FUTUROS E AS PERSPECTIVAS HISTÓRICAS

O autor apresenta em sua obra “Formulação de cenários prospectivos”, os termos aplicados a visão do futuro, com suas principais referencias históricas. Os dados deste trabalho foram foram aqui reproduzidos na integra, por facilitar a compreensão, da relação dos fatos com a época e os atores que atuavam naquele cenário. E foram apresentados da seguinte forma:

PROFECIA E PREDIÇÃO

ANTIGUIDADE

(4.000 a.C. até 476 d.C.)

Bíblia– Inspiração Divina (Ex: Moisés/Fuga do povo Hebreu)

Grécia- Oráculos de Apollo / Cidade de Delphos

Egito- Sacerdótes anunciavam a colheita antes do plantio / cor da água do rio Nilo.

IDADE MÉDIA (476 até 1453)

Magos e bruxos e alquimistas descreviam suas visões sobre o futuro, com base em profecias e especulações, tinham influencia sobrenatural ou mistica (Crenças)

IDADE MODERNA (1453 ATÉ 1789)

Maquiavel, Bodin, Hobbes, bosvel - ABSOLUTISMO ( “Poder absoluto dos Reis”) - Distino dos súditos dependia dos Monarcas.

SECULO XVIII

Locke, Mostequiev, Rousseau, - Revolta contra “O direito Divino dos Reis” (Contestação às monarquias).

Maupertuis – Cartas sobre o progresso da ciência – Simetria entre o passado e futuro; Influência da ciência no futuro.

IDADE CONTEPORÂNEA (1789 até os dias atuais)

Século XIX ( semelhante ao Séc. XVIII)

SÉCULO XX

PROJEÇÃO

Londres 1902 – George Wells - (royal Institute of London) - “O descobrimento do futuro”.

Associou o futuro a tendências do passado (Estudos econômicos e sociais).

PREVISÃO

Década de 30 – Aldous Huxley – “O Admirável Mundo Novo”- Associou uma possibilidade a ocorrência de um fato, transformando a projeção em previsão.

Pós II GM (1945) – Guerra fria (EUA x URSS) e reconstrução da Europa – Primeiros trabalhos de planejamento de longo prazo; Militar (EUA) e econômico França.

PROSPECTIVA

França 1957- Gaston Berger – Visão Prospectiva (vários futuros) – Livro “A atitude prospectiva “(Primeiro a usar o termo prospectiva)

EUA – Décadas de 50 e 60

RAND CORPORATION (Centro de Estudos Prospectivos) – Vários futuros possíveis.

Hudson Institute ( Herman Khan lança o livro “O ano 2000”, em 1967) – Previsões e prospectivas (mescladas).

DÉCADAS DE 70 e 80 – Vários tipos de estudos prospectivos (médio e longos prazos)

EUA (M.I.T.) e FRANÇA ( instituto de Polemologia)- Estudos prospectivos (cenários ) para apoioar o planejamento estratégico de médio e longo prazo.

JAPÃO1975 (Instituto de Ciência do Japão) – Evolução da Sociedade Industrializada para a Sociedade Informatizada – Realização de cenário Japonês para 2000 (25 anos).

SHELL– Cenários prospectivos de longo prazo ( Crise do petróleo 1973)

Ampliação de estudos no Brasil – BNDS, Petrobras, SAE, Governo dos estados de São Paulo, Paraná, Pernambuco e outros.

A partir de 2000 – Uso acentuado da prospectiva – Crescem as turbulências ambientais. Aumento das necessidades de respostas em tempo real.

DIFERENÇAS CONCEITUAIS

PREVISÃO

Utiliza as técnicas:

EXPLORAÇÃO – Prolongamento da tendência

ANALOGIA – Identificação de caso atual

CAUSALIDADE – Causa que persistirá

PRESSÁGIOS – Correlações entre os acontecimentos , raio e trovão

VISÃO PARCIAL OU SETORIAL – FUTURO ÚNICO E CERTO (DETERMINISMO)

Futurodefinido pela situação do presente => extrapolação(tendência)

O homem e as sociedades em atitude passiva => aceita o futuro

FUTURO EXPLICADO POR FATOS DO PASSADO

Projeção se transforma em previsão quando contém uma probabilidade.

PROSPECTIVA

UTILIZA: Técnicas qualitativas e quantitativas

VISÃO GLOBAL

Integra e relaciona todas as variáveis (endógenas e exógenas) do problema estudado.

FUTUROS MULTIPLOS E INCERTOS (NÃO HÁ DETERMINISMOS)

Base em fatores objetivos e subjetivos (qualitativos).

O homem e sociedade em atitude ativa (atua para construir o futuro desejado e para afastar o que lhe é adverso)

Guerra nas estrelas (1982) Governo Reagan, A estratégia Militar (-) X estratégia econômica (+)

Cenário 1 – Guerra nuclear

Cenário 2 – Fragmentação da URSS.

ASPECTOS HISTÓRICOS RELACIONADOS A PROSPECÇÃO E A PROJEÇÃO

Prospectiva, palavra de origem latina do seculo XVI definida por Godet (1993), como “olhar para longe ou de longe, discernir alguma coisa que está à nossa frente”.

Herman Kahn, é considerado por Fahey (1998) e Heijden (1996), como o introdutor das noções de cenários e seu desenvolvimento, tendo como um marco, a publicação de seu livro “The Year 2000”, fazendo com que a palavra “cenário” fosse introduzida na prospectiva.

Em 1970, em um estudo de prospectiva geográfica realizado pela Datar, a metodologia de cenários, foi aplicada pela primeira vez.

Marcial (2001), citando Wack (1985), relata que a partir do inicio dos anos 70 os erros das previsões tornaram-se mais frequentes em função da instabilidade mundial, principalmente no que dizia respeito ao mercado de petróleo.

Em 1985, Porter , influenciado por Peter Schwartz, analisa os cenários sob a perspectiva econômica, adaptando a metodologia utilizada pela Royal Dutch/Shell para uma realidade mais negocial.

Em 1987, Michel Godet divulga “Cenários e a administração estratégica”, primeira publicação realmente cientifica a respeito do assunto.

Em 1988, com o surgimento da Global Business Network, a utilização dos cenários como instrumentos de planejamento estratégico é popularizada.

ESTUDO DE CENÁRIOS NO BRASIL

Segundo Marcial (1999), as primeiras organizações a fazerem uso de cenários no Brasil, foram a Eletrobrás em 1987 e a Petrobras em 1989.

O trabalho desenvolvido elo BNDS, em 1989, de conteúdo mais econômico, teve grande impacto e abriu grande discussão politica sobre os cenários no Brasil.

Buarque (1998) relata as iniciativas do CNPq em 1989, da FINEP em 1992, e da Seplan/PR, com o projeto Aridas, em 1994, que possuíam diferentes enfoques e cortes setoriais, temáticos ou espaciais.

A secretária de assuntos estratégicos – SAE, inica em 1996, o desenvolvimento dos estudos que geraram em 1997, os cenários exploratórios do Brasil 2020 e os cenários desejados para o Brasil em 1998.

O IPEA em 1997, teve uma grande iniciativa com o estudo “O Brasil na virada do Século. Trajetória do crescimento e desafios do desenvolvimento.

Apesar do aumento do numero de organizações que começaram a utilizar o método de cenários, devida a incerteza e instabilidade, ocorrida na decada de 90, as publicações sobre o tema apenas relataram métodos já desenvolvidos ou forneciam algum aperfeiçoamento sem, apresentarem propostas metodológica revolucionária diferente dos principios básicos lançados por Berger e Herman Kahn.

CONCEITOS RELACIONADOS

“Cenário é o conjunto formado pela descrição (de forma coerente, plausível e consistente) de uma situação futura (cena) e do encaminhamento (trajetória) dos acontecimentos (eventos) que permitem passar da situação de origem (atual) para outra”. Adaptado de Michel godet, 1993 pelo autor.

“Um cenário é uma descrição que contém atores, ambiente, os seus objetivos e sequencias de ações e eventos. Pode incluir também os obstáculos, contingências, e êxito dos atores”. Wikipédia (2008)

Godet (1997), apud (MARCIAL,2001), “ele completa sua definição afirmando que um cenário não é a realidade futura, mas um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação presente à luz dos futuros possíveis e desejáveis”.

Para Schwartz (2003), Cenários são ferramentas de ordenação da percepção sobre ambientes alternativos futuros, que possibilitam o cumprimento das decisões pessoais. Sendo, ainda, uma forma de sonhar com maior eficiência, empregando um conjunto de métodos organizados”.

Porter (1992), citado por Brasiliano (2008), apresenta a definição de cenários no contexto da industria:

[…] “uma visão internamente consistente da estrutura futura de uma industria. Baseia-se em um conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial, considerando as implicações para a criação e a sustentação da vantagem competitiva. O conjunto completo de cenários, e não o mais provável, é utilizado para projetar uma estratégia competitiva”.

Na visão de Rattner (1979), citado por Brasiliano (2008):

[…] “a construção de cenários visa a um procedimento sistemático para detectar as tendencias prováveis da evolução, numa sequencia de intervalos, e procura identificar os limites da tensão social nos quais as forças sociais poderiam alterar essas tendências. Essas atitudes envolvem juízos sobre que estrutura e parâmetros são importantes e que objetivos e metas inspiram e motivam essas forças sociais”.

Para Heiden (1992), apud Brasiliano (2008), os cenários são ferramentas que têm por objetivo melhorar o processo decisório, com base no estudo de possíveis ambientes futuros.

TIPOS DE CENÁRIOS

Ideal ou normativo => futuro desejado

Exploratórios extrapolativos => livre de surpresas

=>com variação canônica

Exploratórios múltiplos =>vários futuros alternativos contrastados

CONCLUSÃO

Um numero cada vez maior de organizações estão utilizando a metodologia de cenários, na elaboração de seus planejamentos estratégicos. E essa poderosa ferramenta de prospecção não são capazes de interferir no futuro, mas, nos dão informações importantes para a tomada de decisões hoje, dentro do ambiente em que a empresa está inserida. Eles configuram futuros possíveis ou prováveis, são retratos de futuros incertos e divergentes desenhados para chamar a atenção sobre os riscos e oportunidades que poderemos nos deparar.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

SANTOS, Arnaldo Silva. “FORMULAÇÃO DE CENÁRIOS PROSPECTIVOS” apostila Universidade Gama Filho- Brasilia-DF, 2009.

A IMPORTÂNCIA E EVOLUÇÃO DO ESTUDO DO FUTURO

INTRODUÇÃO

É impossível não perceber a velocidade com que o mundo se transforma. Ao longo da história da humanidade, nunca se registrou, como no ultimo século um numero tão grande de transformações em todos os aspectos, principalmente no que diz repeito a tecnologia. E esta evolução vêm causando mudanças profundas no dia a dia das pessoas e organizações. A comunicação propaga os fatos para todo planeta em frações de segundos, impactando em todos os setores da sociedade. Para decifrar estas informações e tentar antecipar um cenário futuro as pessoas estão se empenhando em estudar as informações disponíveis para poderem montar este quebra cabeça e tirar proveito desta antecipação.

A EVOLUÇÃO DO ESTUDO DO FUTURO

Citando Schwartz(2003) “Talvez não sejamos de evitar catástrofes, mas certamente podemos aumentar nossa capacidade e aptidão para detectar oportunidades que, de outro modo, seriam desperdiçadas.

”Duas reações naturais são manifestadas pelas pessoas diante de acontecimentos inevitáveis, de acordo com este autor, são elas: A negação, que é a recusa em acreditar que existam coisas inevitáveis e a defesa, que é a paralisação, por achar que não existe um modo possível de reação".

Estas duas reações consideradas naturais, podem levar a decisões ineficazes, mas ficar parado e não fazer nada é o que pode ser mais perigoso. A capacidade de prontidão e a proatividade são destacadas pelo autor como atitudes que podem fazer a diferença diante dos acontecimentos. As crises que ocorrem de tempos em tempos e que mudam constantemente e profundamente o funcionamento das estruturas dos sistemas a flexibilidade consciente se apresenta como uma estratégia eficiente.

O equilíbrio entre as reações de curto prazo e a visão de longo prazo e a capacidade de mudar e se adequar, quando houver necessidade sempre foram requisitos vitais para a sobrevivência da pessoas e organizações. Podemos ver que ao longo da existência humana a história e a religião nos mostram, que o homem sempre se interessou pelo estudo do futuro.

De acordo com Marcial (2003) os sacerdotes do antigo Egito anunciavam o resultado da colheita antes mesmo do plantio, através da observação da coloração e volume das aguas do rio Nilo, no inicio da primavera. Segundo Schwartz (2003), está observação era feita pelos sacerdotes na primavera o critério aplicado era o seguinte: “Agua clara significava que a inundação seria branda e tardia e os fazendeiros teriam colheita pequena. Se a agua estivesse escura, a cheia seria suficiente para encharcar os campos e proporcionar uma colheita abundante. E por fim se a agua tivesse a tonalidade verde escura as cheias viriam cedo e seriam catastróficas, o que causaria prejuízo para a agricultura em termos de produção, fazendo com que o Faraó utilizasse suas reservas de grão para abastecer a população".

Schwartz (2003), ainda destaca os sacerdotes como os primeiros a futurólogos do mundo a entenderem o significado de elementos pré- determinados e incertezas críticas. Na Grécia antiga os Oráculos eram utilizados como fonte de consulta sobre estratégias de guerras, expedições, investimentos, problemas de saúde etc...

Na Bíblia existem várias passagens que demonstram a preocupação com o futuro, estas aparecem como profecias e essas fogem do do contexto do estudo de cenários, pois as mesmas deveriam se submeter ao “teste do acido” ou seja, ter 100% de acertos para serem consideradas mensagens de Deus para o seu povo.

Marcial e Grumbach(2008) comentam que na idade média as principais fontes de previsões eram as profecias e especulações, feitas por bruxos, Alquimistas e magos.

Marcial e Costa (2001) Mencionam que o escritor inglês George Well, em “O descobrimento do futuro”(1902), propunha que estudos históricos, econômicos e sociais fossem realizados visando o futuro. Esta obra apesar de ainda não ser considerada um estudo prospectivo já demonstravam a preocupação em lidar com os fatos portadores de futuro.

O filósofo e pedagogo francês Gaston Berger é considerado pelos autores citados anteriormente como o primeiro a usar a palavra prospectiva em sua obra “A Atitude prospectiva”, em 1957, definindo como prever o futuro almejado para a humanidade.

CONCLUSÃO

O estudo sobre os fatos que ocorrerão no futuro sempre instigaram a imaginação das pessoas ao longo de toda a história da humanidade. Em alguns casos isto não passava de especulações em outros eram feitas observações de alguns fatos que ajudariam a projetar alguns cenários futuros. Ainda hoje, buscamos tentar adivinhar o futuro, através de estudos de projeções de resultados e tendencias.O estudo do futuro tem ajudado ahumanidade a tomar hoje, decisões que ponderam, se não resolver, pelo menos amenizar os problemas que estão por vir. Estes estudos são responsáveis por uma mudança de atitude mundial em relação ao modo de vida do ser humano e suascorporações e a utilização das tecnologias e riquezas naturais naturais do planeta.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

SANTOS, Arnaldo Silva. “FORMULAÇÃO DE CENÁRIOS PROSPECTIVOS” apostila Universidade Gama Filho- Brasilia-DF, 2009.

ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES

INTRODUÇÃO

Na Wikipédia foi encontramos a seguinte definição, “O planejamento estratégico é um processo gerencial contínuo e sistemático, que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada.” Para se entender melhor está ferramenta de gestão será feito uma apresentação dos principais tópicos abordados nesta disciplina e que dão suporte para a estruturação e implementação de um planejamento estratégico.

ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES

Silva, Gleidson Macedo em seu artigo “A importancia do Planejamento Estratégico para Pequenas Empresas”, Diz queé a falta de pessoal qualificado para executar tal planejamento, o maior problema . O autor define estratégia como “o conjunto de planos que objetivam, juntos, alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais de curto, médio e longo prazo. De acordo com Silva, Formulação do planejamento estratégico se divide em analisar as oportunidades e ameaças e cruzá-los com os pontos fortes e fracos da organização, estabelecer missão e objetivos gerais, elaborar planos, implementar e controlar para garantir que os objetivos sejam atingidos.

Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 114), o planejamento envolve os seguintes passos:

a) projeção de cenários;

b) definição de objetivos a serem seguidos;

c) avaliação das ameaças e oportunidades ambientais;

d) detecção dos pontos fortes e fracos da empresa;

e) formulação e avaliação de planos alternativos; e

f) escolha e implementação do melhor plano alternativo."

O planejamento sozinho não alcança os objetivos da empresa. Se o planejamento realizado não for executado, acompanhado, controlado e o mais importante, corrigido se necessário, de nada adiantará realizar o planejamento.

Planejar, primeiramente, é um processo de questionamento existencial. É quando a empresa pensa seu destino, revê suas entranhas e olha em volta. O processo de planejamento, quando implantado, inicia-se pelo questionamento estratégico, pela análise das alternativas, pelo caminho que devemos seguir, pelo objetivo que queremos alcançar.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Um dos pontos importantes abordados nesta disciplina sem dúvida foi o diagnóstico, que consiste uma condição fundamental para elaboração de uma estratégia. Porter em seu estudo sobre estratégia citou a analise SWOT, como fundamental para a analise e posterior diagnóstico da organização.

ANALISE DE CENÁRIOS

O conjunto de informações o conjunto de informações é resultante do que chamamos de cenários, é uma fotografia de como está o mercado em que se está atuando, ou em que pretende atuar. Este cenário será descrito ou interpretado como o objetivo de formular estratégias com que a organização irá atuar.

PROCESSOS DECISÓRIOS ESTRATÉGICOS

O processo decisório se inicia quando já formulamos os cenários prováveis, os objetivos organizacionais. A tomada de decisões de seguir um caminho leva em consideração principalmente o resultado que esperamos Alcançar. A metodologia é sempre tomar decisões, analisando os reflexos que elas causarão nos ambientes internos e externos.

FORMULAÇÃO E DETALHAMENTO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS

O planejamento é sem dúvida uma das mais importantes funções da administração, mas planejar sem atuar, sem propriamente a ação não leva nada a lugar nenhum. A ação também pode e deve ser planejada, uma aplicação lógica é fundamental para a eficácia organizacional. Ações bem planejadas resultam em uma economia fundamental para que as organizações possam cumprir seus objetivos estabelecidos.

GESTÃO DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONAIS COMO INSTRUMENTO ALAVANCADOR DA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

A formulação estratégica de uma organização deve estar diretamente ligada à competência que a mesma possui. Gestão de competência da organização:

1. Estratégia organizacional

· Orienta para o que é essencial em termos das competências necessárias para realização do que almeja.

· O nível de competências estabelece o que a organização é capaz de conceder em termos de suas estratégias e da qualidade desta.

2. Competências

· O nível de competências estabelece a capacidade para realização das operações.

· A experiência e a aprendizagem contribuem para a acumulação de competências.

3. Operações

· Execução do trabalho

- Processos

- Projetos ( trabalho a ser feito)

Entre o que foi estabelecido pela organização e sua execução, existe a competência ou a gestão da competência.

A competência revela se a organização terá capacidade de cumprir com seus planos traçados.

ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL E CONTROLE ESTRATÉGICO

Propor algo por meio de estudos de mercado e determinar objetivos organizacionais em relação aos quais cada departamento terá seu compromisso a cumprir é a tarefa dos diversos níveis estratégicos, ou seja, o alinhamento da empresa é de fundamental importância para que o desdobramento dos objetivos estratégico em objetivos táticos(setoriais), não tirem a organização do seu foco.

Já o controle estratégico tem duas funções básicas:

1. A verificação se o que foi proposto está sendo executado, e executado da maneira que foi proposto.

2. A verificação se o plano está sendo adotado da forma que estava proposto, se o resultado é o esperado e está de acordo com o pretendido.Mesmo que se delegue funções, não se deve delegar o controle, deve sim criar mecanismos para que este controle se torne mais eficaz.

AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS

Quando trabalhamos com planejamento estratégico, devemos ter uma visão sobre os programas se propõe a desenvolver. Uma avaliação para saber se os cenários futuros trarão os benefícios que aguardamos e também uma visão atual sobre o andamento trabalho que se está desenvolvendo. Como se trata de uma avaliação não podemos isolá-la da função de controle, que vai trazer os indicadores suficientes para uma melhor percepção situacional.

IMPORTANCIA DE CRITÉRIOS E PADRÕES

Ponto fundamental é escolher e desenvolver padrões de qualidade que permitam sustentar avaliações úteis. O que significa que selecionar uma ferramenta quantitativa para substituir as reações subjetivas por números não elimina a necessidade de padrões, a seleção irrefletida de crtérios certamente levará o programa ao fracasso, deve-se ter critérios consistentes e sólidos para que se procure garantir o sucesso do programa.

DESENVOLVIMENTO DE MEDIDAS PARA AVALIAÇÃO

São dez passos em que cada um contribui para o processo de forma a incorporar à ação a base teórica necessária para a implementação da pratica:

1. Conduzir uma avaliação previa

2. Concordar sobre os resultados do monitoramento e avaliação

3. Selecionar os indicadores chave dos resultados do movimento

4. Linha base dos indicadores

5. Planejar melhorias, estabelecendo objetivos realistas

6. Administrar para obter resultados

7. Definir o papel das avaliações

8. Relatar os resultados

9. Usar os resultados

10. Manter o sistema M&A na organização

Está seqüência mostra os aspectos para analise de projetos que devemos observar.

INTERPRETAR E RELATAR OS RESULTADOS DE UM ESTUDO DE AVALIAÇÃO

A interpretação de dados e a transformação dessa interpretação em um relatório, capaz de se transformar em base para a tomada de decisões, e posteriormente um estudo sobre os resultados obtidos, farão a diferença.

A importância do critério escolhido para uma avaliação é difícil de enfatizar. Os critérios bem definidos não garantem o sucesso da avaliação, porém são imprescindíveis para tentar se realizar uma avaliação verdadeiramente útil.

CONCLUSÃO

Planejamento estratégico é fundamental para quem atua em qualquer mercado. O planejamento deve ser elaborado, implementado, controlado e avaliado permanentemente nas organizações, pois desta forma pode-se minimizar os risco e focar os esforços na realização dos objetivos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Nunes, Barros Iram. LABORATÓRIO DEPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA- apostila –PÓS EAD: Brasilia-DF, 2008

ANÁLISE SWOT

INTRODUÇÃO

A analise SWOT, identifica os aspectos críticos ao futuro da organização, caracterizando a capacitação necessária para atingir seus objetivos. Identifica os hiatos entre a situação atual e a desejada. A análise SWOT é uma poderosa ferramenta utilizada para fazer análise de cenário, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico. 

ANALISE SWOT

SWOT é uma sigla que indica a primeira letra das palavras Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats (Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaças) e é uma definição das fraquezas e fortalezas de uma empresa, bem como as oportunidades e ameaças inseridos em seu ambiente. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

Seguem alguns exemplos de assuntos para a aplicação da análise SWOT:

- A empresa (sua posição no mercado, viabilidade comercial, etc...)

- Um método de distribuição

- Uma marca ou produto

- Uma ideia de negócio

- Estratégias para penetrar em um novo mercado ou o lançamento de um novo

produto

- Uma oportunidade de expansão do negócio

- A escolha de um parceiro potencial

- A escolha de um fornecedor

- Uma estimativa de oportunidades de investimento.

O diagnóstico abrange o ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e o ambiente externo (ameaças e oportunidades).

Pontos Fortes: Variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável em relação ao seu ambiente.

Pontos Fracos: Variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável em relação ao seu ambiente.

Oportunidades: Variáveis externas e não controláveis que podem criar condições favoráveis, quando bem aproveitadas.

Ameaças: Variáveis externas e não controláveis que podem criar condições desfavoráveis, se não evitadas. 

As fontes para esta análise serão tiradas da grande imprensa, dos órgãos governamentais, dos indicadores financeiros, das organizações correlatas e das revistas e associações especializadas no seu campo de atuação dentre outras.

As ameaças e oportunidades sempre afetam de forma homogênea todas as organizações que concorrem num mesmo mercado-alvo. Contudo as organizações que perceberem as mudanças e tiverem agilidade para se adaptarem, serão aquelas que melhor proveito tirarão das oportunidades e menor dano das ameaças.

Esta análise deve levar em conta não somente as tendências que afetam a organização, mas também a probabilidade desta tendências tornarem- se eventos reais. Desnecessário dizer que deve-se dar maior atenção às tendências com maior probabilidade de acontecer, para assim evitar as ameaças reais e explorar as oportunidades da melhor maneira possível.

As forças e fraquezas são a outra parte da análise SWOT, trata dos pontos fortes e fracos da organização, ou seja de seu ambiente interno. Assim, quando percebe-se um ponto forte, devemos ressaltá-lo ainda mais e quando percebemos um ponto fraco devemos agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos.

O primeiro passo é criar uma relação de variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo: reputação da empresa, participação de mercado, qualidade do produto, qualidade do serviço, eficácia do preço, boa comunicação, poder de venda, inovação tecnológica, cobertura geográfica, fluxo de caixa, estabilidade financeira, instalações, força de trabalho, produtividade, pontualidade, dedicação dos funcionários, flexibilidade, atendimento a clientela, etc... A lista é imensa, deve-se conhecer bem a organização de modo a lembrar-se apenas das forças e fraquezas relevantes.

Em seguida, deve-se criar uma escala onde cada uma desta variáveis é avaliada em relação aos objetivos da organização. Costuma-se classificá-la como: força importante, força sem importância, neutralidade, fraqueza importante ou fraqueza sem importância. Como a organização raramente pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo, os itens fraquezas importantes e forças importantes devem ser priorizados ao se traçar estratégias.

CONCLUSÃO

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. É um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. Porém a análise SWOT pode ser extremamente subjetiva. Por isso, não se deve confiar demasiadamente na análise, ela deve ser usada como um guia e não como uma prescrição. 

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

WRIGHT, Peter et all. Administração estratégica. São Paulo, Atlas, 2000.

PORTER, Michael . Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um desempenho Superior. Rio de Janeiro, Campus, 1989.

COSTA, Eliezer F. da. Estratégia Empresarial. São Paulo, Saraiva, 2002.

Wikipédia, a enciclopédia livre. 

www.intelimap.com.br

www.ogerente.com.br

www.marketingteacher.com