segunda-feira, 27 de julho de 2009

MÉTODO GRUMBACH


Considerado um método genuinamente nacional, foi desenvolvido a partir de 1996, por Raul Grumbach, que estudou o desenvolvimento de cenários Prospectivos por cerca de dois anos na Espanha e posteriormente conseguiu aliar algumas idéias de autores consagrados , como Igor Ansoff, Michael Porter e Michel Godet, as suas próprias conclusões.
Segundo Marcial e Grumbach (2008), o método nasceu como uma ferramenta ara geração e analise de cenários prospectivos e transformou-se num método de planejamento estratégico com o apoio de cenários prospectivos.
O Método Grumbach desenvolve-se em quarto fases:
1. Fase: Identificação do sistema (utiliza o Software Puma)
Conjunto de informações que caracterizam e individualizam a instituição no ambiente que se encontra inserida e que orientam a realização de todo seu planejamento, tais como: Negócio, Missão, Visão, Objetivos.
Uma vez definidos
2. Fase: Diagnóstico (utiliza o Software Puma)
Consta de um diagnóstico detalhado do sistema (Instituição) e do ambiente em que ele se insere, visando extrair de ambos, respectivamente, os pontos fortes e fracos da instituição e as oportunidades e ameaças do ambiente, que comporão por sua vez, os fatos portadores de futuro.
3. Fase: Visão estratégica, com as seguintes etapas:
A. Visão de presente (Puma)
A partir dos fatos portadores de futuro do sistema e do ambiente, a primeira etapa busca o estabelecimento de medidas de curto e médio prazos, com base em uma visão atual do sistema e do ambiente.
B. Visão de futuro (Puma) / simulação e gestão de futuro (Lince)
A segunda visa o estabelecimento de medidas de médio e longo prazos, a partir de uma visão do futuro do ambiente, com base na geração e interpretação de cenários prospectivos.
A visão de futuro é estabelecida através de 5 passos:
1) VF -Concepção (lista preliminar de eventos)
O objetivo deste passo é chegar a uma lista de eventos preliminares – fenômenos de possível ocorrência futura, com base nos fatos que poderão de algum modo impactar o sistema. Essa lista é obtida por meio de uso da técnica de brainstorming, conduzida pelo grupo de controle, tendo como insumo a relação dos FPFs levantados anteriormente.
2) VF -Avaliação (Consulta aos peritos)
Neste passo são realizadas diversas consultas aos peritos, empregando-se os métodos Delphi e de Impactos cruzados, Ao término das consultas , são gerados e interpretados os diferentes cenários prospectivos.
1) Primeira consulta aos peritos
O grupo de controle deve elaborar uma carta-padrão e endereçá-la aos peritos, afim de orientá-los sobre a postura que se espera deles durante o trabalho que terão que efetuar para responder aos questionários. As cartas devem ser assinadas preferencialmente, pelo decisor estratégico.
2) Segunda consulta aos peritos
Uma nova carta-padrão deve ser enviada aos peritos, agradecendo pela participação na primeira pesquisa e explicando-lhes que terão a oportunidade de rever suas opiniões, à luz dos valores médios das opiniões informadas a todos, Está é uma aplicação prática do método Delphi de trabalho em grupo e visa a obter uma convergência de opiniões entre os peritos.
3) Seleção de eventos definitivos
De posse das opiniões dos peritos os eventos preliminares, os integrantes do grupo de controle devem realizar uma reunião formal para decidir os eventos que serão mantidos. Sua capacidade de síntese é que determinará a possibilidade de sucesso desse importante passo.
4) Ultima consulta aos peritos – Método dos impactos
Os resultados obtidos com o emprego do método Delphi devem ser complementados aplicando-se o método dos impactos cruzados. Após a seleção dos eventos definitivos , o software Puma, fornecerá aos usuários do grupo de controle um terceiro mapa a ser encaminhado aos peritos, denominado de mapa de impactos cruzados, na forma de formulário, para que registrem os graus de influência (aumento ou redução) que, em suas opiniões, as hipotéticas ocorrências individuais de cada um dos eventos exerceriam sobre as probabilidades de ocorrência dos demais eventos.
3) VF -Geração e interpretação de cenários
1) Geração de Cenários
De posse dos valores atribuídos por todos os peritos cadastrados, os integrantes do grupo de controle devem introduzi-los no software Puma que, integrando os valores medianos dos impactos, gerará uma matriz mediana de impactos. Após a correção dessas eventuais inconsistências, o software Puma calculará todos os cenérios possíveis.
2) Interpretação de Cenários
Trata-se do momento em que os analistas do grupo de controle podem deixar aflorar toda a sua capacidade de analise. Dispondo de 1.024 cenários distintos, listados em ordem de probabilidade de ocorrência.Uma primeira sugestão é que os analistas separem três Cenários:
a) O mais provável
É de acordo com as condições atuais, a de maior probabilidade de ocorrência naquele horizonte temporal.
b) O tendência
Pode ser considerado como o cenário que a previsão clássica busca predizer. É definido pelo grupo de controle.
c) O Ideal
É aquele em que ocorrem os eventos favoráveis e não ocorrem os desfavoráveis. É definido pelo decisor estratégico.
3) Redação dos Cenários
Os três cenários mencionados devem ser descritos pelos analistas do grupo de controle.
4) Separar os acontecimentos
São separados em desfavoráveis (ameaças) e favoráveis (oportunidades), podendo ambas as categorias estar fora e dentro da competência da instituição.
5) Organizar os acontecimentos em um roteiro (seqüência) de analise
Uma parte desta organização é feita pelo Software e a outra pelo grupo de controle, sendo observados os critérios descritos a seguir:
a) Igualdade /desigualdade dos acontecimentos em cada um dos três cenários
b) Pertinência dos eventos
c) Grau de motricidade de cada evento
d) Probabilidade de cada evento recalculada após os impactos cruzados
6) Capacidade da instituição atuar sobre o acontecimento(Fora ou dentro da esfera de sua competência)
Competirá ao grupo de controle analisar, para cada acontecimento, a capacidade da instituição atuar sobre eles.
7) Roteiro (seqüência) de analise dos acontecimentos
Os cinco parâmetros alinhados anteriormente, constituirão um ponto de partida para que o grupo de controle identifique suas conseqüências, levante medidas e as avalie.
4) VF –Definições de questões estratégicas
Os acontecimentos definidos pelas ocorrências e ou não ocorrências dos eventos definitivos, constituirão as chamadas questões estratégicas da instituição.
5) VF –proposição de medidas de Futuro
Uma vez estabelecido o roteiro de analise dos acontecimentos, o grupo de controle deverá:
a) Identificar as conseqüências para a instituição de cada um desses acontecimentos.
b) Levantar medidas destinadas a fazer face a essas conseqüências.
As medidas identificadas poderão a principio, ser de três tipos:
a) As destinadas a alterar a probabilidade de ocorrência de um determinado evento. Seja ele uma ameaça ou uma oportunidade.
b) As destinadas a proteger a instituição contra uma determinada ameaça.
C. Avaliação de medidas e gestão de resistências (Puma)
A terceira etapa, analisa individualmente e em grupo, as medidas vislumbradas e incorpora ao conjunto já proposto das mesmas , algumas outras, relacionadas à gestão de resistências internas e externas.
Após o levantamento de medidas nas etapas anteriores, de Visão Presente e de Futuro, nesta, num primeiro passo, analisa-se cada medida individualmente. E estas poderão se transformar em novos objetivos estratégicos, Políticas, Estratégias ou metas corporativas com diferentes prazos e alocações de recursos.
4. Fase: Consolidação(Puma), com as seguintes etapas:
A. Revisão
A primeira etapa, revê os dados fundamentais do sistema, levantados ao inicio ou durante o planejamento, para constatar se deverão sofrer alterações, em função da em função da avaliação de medidas realizada ao final da fase anterior(visão estratégica).
B. Decisão
A alta gerencia da instituição aprova e consolida, formalmente, o processo de planejamento por meio do plano estratégico que, por sua vez, poderá originar diversos planos setoriais decorrentes.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS



SANTOS, Arnaldo Silva. “FORMULAÇÃO DE CENÁRIOS PROSPECTIVOS” apostila Universidade Gama Filho- Brasilia-DF, 2009.

terça-feira, 14 de julho de 2009

ESTUDO DE CENÁRIOS FUTUROS

INTRODUÇÃO
As constantes mudanças e a instabilidade permanente fazem parte do ambiente natural do homem e das corporações. A possibilidade de antecipar o futuro e poder reagir a tempo de evitar problemas ou aproveitar as oportunidades, faz com muitos pesquisadores, tentem encontrara melhor maneira, de conseguir decifrar os sinais para desenvolverem planos de ações que propulsionem as pessoas ou as empresas aos cenários almejados.
Da Silva (2003) contribui para esclarecer sobre a necessidade de conhecer o futuro, “a antecipação poderá garantir a sobrevivência por mais tempo”.
DIFERENÇAS CONCEITUAIS ENTRE TERMOS LIGADOS AO ESTUDO DE CENÁRIOS
FUTUROS E AS PERSPECTIVAS HISTÓRICAS
O autor apresenta em sua obra “Formulação de cenários prospectivos”, os termos aplicados a visão do futuro, com suas principais referencias históricas. Os dados deste trabalho foram foram aqui reproduzidos na integra, por facilitar a compreensão, da relação dos fatos com a época e os atores que atuavam naquele cenário. E foram apresentados da seguinte forma:
PROFECIA E PREDIÇÃO
ANTIGUIDADE
(4.000 a.C. até 476 d.C.)
Bíblia– Inspiração Divina (Ex: Moisés/Fuga do povo Hebreu)
Grécia- Oráculos de Apollo / Cidade de Delphos
Egito- Sacerdótes anunciavam a colheita antes do plantio / cor da água do rio Nilo.
IDADE MÉDIA (476 até 1453)
Magos e bruxos e alquimistas descreviam suas visões sobre o futuro, com base em profecias e especulações, tinham influencia sobrenatural ou mistica (Crenças)
IDADE MODERNA (1453 ATÉ 1789)
Maquiavel, Bodin, Hobbes, bosvel - ABSOLUTISMO ( “Poder absoluto dos Reis”) - Distino dos súditos dependia dos Monarcas.
SECULO XVIII
Locke, Mostequiev, Rousseau, - Revolta contra “O direito Divino dos Reis” (Contestação às monarquias).
Maupertuis – Cartas sobre o progresso da ciência – Simetria entre o passado e futuro; Influência da ciência no futuro.
IDADE CONTEPORÂNEA (1789 até os dias atuais)
Século XIX ( semelhante ao Séc. XVIII)
SÉCULO XX
PROJEÇÃO
Londres 1902 – George Wells - (royal Institute of London) - “O descobrimento do futuro”.
Associou o futuro a tendências do passado (Estudos econômicos e sociais).
PREVISÃO
Década de 30 – Aldous Huxley – “O Admirável Mundo Novo”- Associou uma possibilidade a ocorrência de um fato, transformando a projeção em previsão.
Pós II GM (1945) – Guerra fria (EUA x URSS) e reconstrução da Europa – Primeiros trabalhos de planejamento de longo prazo; Militar (EUA) e econômico França.
PROSPECTIVA
França 1957- Gaston Berger – Visão Prospectiva (vários futuros) – Livro “A atitude prospectiva “(Primeiro a usar o termo prospectiva)
EUA – Décadas de 50 e 60
RAND CORPORATION (Centro de Estudos Prospectivos) – Vários futuros possíveis.
Hudson Institute ( Herman Khan lança o livro “O ano 2000”, em 1967) – Previsões e prospectivas (mescladas).
DÉCADAS DE 70 e 80 – Vários tipos de estudos prospectivos (médio e longos prazos)
EUA (M.I.T.) e FRANÇA ( instituto de Polemologia)- Estudos prospectivos (cenários ) para apoioar o planejamento estratégico de médio e longo prazo.
JAPÃO1975 (Instituto de Ciência do Japão) – Evolução da Sociedade Industrializada para a Sociedade Informatizada – Realização de cenário Japonês para 2000 (25 anos).
SHELL– Cenários prospectivos de longo prazo ( Crise do petróleo 1973)
Ampliação de estudos no Brasil – BNDS, Petrobras, SAE, Governo dos estados de São Paulo, Paraná, Pernambuco e outros.
A partir de 2000 – Uso acentuado da prospectiva – Crescem as turbulências ambientais. Aumento das necessidades de respostas em tempo real.
DIFERENÇAS CONCEITUAIS
PREVISÃO
Utiliza as técnicas:
EXPLORAÇÃO – Prolongamento da tendência
ANALOGIA – Identificação de caso atual
CAUSALIDADE – Causa que persistirá
PRESSÁGIOS – Correlações entre os acontecimentos , raio e trovão
VISÃO PARCIAL OU SETORIAL – FUTURO ÚNICO E CERTO (DETERMINISMO)
Futurodefinido pela situação do presente => extrapolação(tendência)
O homem e as sociedades em atitude passiva => aceita o futuro
FUTURO EXPLICADO POR FATOS DO PASSADO
Projeção se transforma em previsão quando contém uma probabilidade.
PROSPECTIVA
UTILIZA: Técnicas qualitativas e quantitativas
VISÃO GLOBAL
Integra e relaciona todas as variáveis (endógenas e exógenas) do problema estudado.
FUTUROS MULTIPLOS E INCERTOS (NÃO HÁ DETERMINISMOS)
Base em fatores objetivos e subjetivos (qualitativos).
O homem e sociedade em atitude ativa (atua para construir o futuro desejado e para afastar o que lhe é adverso)
Guerra nas estrelas (1982) Governo Reagan, A estratégia Militar (-) X estratégia econômica (+)
Cenário 1 – Guerra nuclear
Cenário 2 – Fragmentação da URSS.
ASPECTOS HISTÓRICOS RELACIONADOS A PROSPECÇÃO E A PROJEÇÃO
Prospectiva, palavra de origem latina do seculo XVI definida por Godet (1993), como “olhar para longe ou de longe, discernir alguma coisa que está à nossa frente”.
Herman Kahn, é considerado por Fahey (1998) e Heijden (1996), como o introdutor das noções de cenários e seu desenvolvimento, tendo como um marco, a publicação de seu livro “The Year 2000”, fazendo com que a palavra “cenário” fosse introduzida na prospectiva.
Em 1970, em um estudo de prospectiva geográfica realizado pela Datar, a metodologia de cenários, foi aplicada pela primeira vez.
Marcial (2001), citando Wack (1985), relata que a partir do inicio dos anos 70 os erros das previsões tornaram-se mais frequentes em função da instabilidade mundial, principalmente no que dizia respeito ao mercado de petróleo.
Em 1985, Porter , influenciado por Peter Schwartz, analisa os cenários sob a perspectiva econômica, adaptando a metodologia utilizada pela Royal Dutch/Shell para uma realidade mais negocial.
Em 1987, Michel Godet divulga “Cenários e a administração estratégica”, primeira publicação realmente cientifica a respeito do assunto.
Em 1988, com o surgimento da Global Business Network, a utilização dos cenários como instrumentos de planejamento estratégico é popularizada.
ESTUDO DE CENÁRIOS NO BRASIL
Segundo Marcial (1999), as primeiras organizações a fazerem uso de cenários no Brasil, foram a Eletrobrás em 1987 e a Petrobras em 1989.
O trabalho desenvolvido elo BNDS, em 1989, de conteúdo mais econômico, teve grande impacto e abriu grande discussão politica sobre os cenários no Brasil.
Buarque (1998) relata as iniciativas do CNPq em 1989, da FINEP em 1992, e da Seplan/PR, com o projeto Aridas, em 1994, que possuíam diferentes enfoques e cortes setoriais, temáticos ou espaciais.
A secretária de assuntos estratégicos – SAE, inica em 1996, o desenvolvimento dos estudos que geraram em 1997, os cenários exploratórios do Brasil 2020 e os cenários desejados para o Brasil em 1998.
O IPEA em 1997, teve uma grande iniciativa com o estudo “O Brasil na virada do Século. Trajetória do crescimento e desafios do desenvolvimento.
Apesar do aumento do numero de organizações que começaram a utilizar o método de cenários, devida a incerteza e instabilidade, ocorrida na decada de 90, as publicações sobre o tema apenas relataram métodos já desenvolvidos ou forneciam algum aperfeiçoamento sem, apresentarem propostas metodológica revolucionária diferente dos principios básicos lançados por Berger e Herman Kahn.
CONCEITOS RELACIONADOS
Cenário é o conjunto formado pela descrição (de forma coerente, plausível e consistente) de uma situação futura (cena) e do encaminhamento (trajetória) dos acontecimentos (eventos) que permitem passar da situação de origem (atual) para outra”. Adaptado de Michel godet, 1993 pelo autor.
Um cenário é uma descrição que contém atores, ambiente, os seus objetivos e sequencias de ações e eventos. Pode incluir também os obstáculos, contingências, e êxito dos atores”. Wikipédia (2008)
Godet (1997), apud (MARCIAL,2001), “ele completa sua definição afirmando que um cenário não é a realidade futura, mas um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação presente à luz dos futuros possíveis e desejáveis”.
Para Schwartz (2003), Cenários são ferramentas de ordenação da percepção sobre ambientes alternativos futuros, que possibilitam o cumprimento das decisões pessoais. Sendo, ainda, uma forma de sonhar com maior eficiência, empregando um conjunto de métodos organizados”.
Porter (1992), citado por Brasiliano (2008), apresenta a definição de cenários no contexto da industria:
[…] “uma visão internamente consistente da estrutura futura de uma industria. Baseia-se em um conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial, considerando as implicações para a criação e a sustentação da vantagem competitiva. O conjunto completo de cenários, e não o mais provável, é utilizado para projetar uma estratégia competitiva”.
Na visão de Rattner (1979), citado por Brasiliano (2008):
[…] “a construção de cenários visa a um procedimento sistemático para detectar as tendencias prováveis da evolução, numa sequencia de intervalos, e procura identificar os limites da tensão social nos quais as forças sociais poderiam alterar essas tendências. Essas atitudes envolvem juízos sobre que estrutura e parâmetros são importantes e que objetivos e metas inspiram e motivam essas forças sociais”.
Para Heiden (1992), apud Brasiliano (2008), os cenários são ferramentas que têm por objetivo melhorar o processo decisório, com base no estudo de possíveis ambientes futuros.
TIPOS DE CENÁRIOS
Ideal ou normativo => futuro desejado
Exploratórios extrapolativos => livre de surpresas
=>com variação canônica
Exploratórios múltiplos =>vários futuros alternativos contrastados
CONCLUSÃO
Um numero cada vez maior de organizações estão utilizando a metodologia de cenários, na elaboração de seus planejamentos estratégicos. E essa poderosa ferramenta de prospecção não são capazes de interferir no futuro, mas, nos dão informações importantes para a tomada de decisões hoje, dentro do ambiente em que a empresa está inserida. Eles configuram futuros possíveis ou prováveis, são retratos de futuros incertos e divergentes desenhados para chamar a atenção sobre os riscos e oportunidades que poderemos nos deparar.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
SANTOS, Arnaldo Silva. “FORMULAÇÃO DE CENÁRIOS PROSPECTIVOS” apostila Universidade Gama Filho- Brasilia-DF, 2009.