ALINHANDO A GESTÃO OPERACIONAL À GESTÃO ESTRATÉGICA DE SUA ORGANIZAÇÃO

As empresas têm despendido esforços para conseguir desenhar uma boa estratégia e traduzi-la de modo que esta permeie por toda a organização, não ficando restrita apenas à alta administração, que é responsável pela concepção da estratégia, mas que no dia-a-dia precisa de muitos outros colaboradores para garantir a efetiva execução e implementação da estratégia.

Percebe-se que as empresas que conseguiram desenvolver um bom trabalho de concepção da estratégia e levá-la até os níveis mais operacionais precisam, num segundo momento, intensificar os trabalhos para garantir uma efetiva integração entre a gestão operacional e a gestão estratégica.

Numa pesquisa realizada recentemente pela Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) com empresas que implementaram ou estão implementando programas de Balanced Scorecard (BSC), uma das melhores práticas (das empresas que obtiveram ganhos extraordinários) foi vincular o BSC com a gestão operacional. Nesse sentido, o alinhamento dos processos de negócio ao BSC tem se mostrado uma boa prática.

Assim, o alinhamento da Gestão Operacional à Gestão Estratégica da Organização tem como grandes desafios:

• Suportar a estratégia;
• Alinhar a gestão de longo prazo à gestão de curto prazo.

Em relação ao primeiro desafio (suportar a estratégia), o que as empresas necessitam é rever seus processos à luz da estratégia, pois quando falamos de estratégia e operação estamos falando de dois momentos diferentes. A estratégia está focando um momento futuro, algo que a organização quer ser daqui a cinco ou 10 anos, enquanto os processos estão estruturados no presente, no que a organização é hoje.

Essa diferença entre horizonte, e momento, faz com que os processos atuais não sejam totalmente aderentes às demandas da estratégia. Isso faz com que os executivos das organizações se perguntem: Os processos da nossa Organização estão prontos para suportar o nível de desempenho demandado pela Estratégia? Muitas vezes a resposta é não.

Quando essa dúvida aparece, torna-se importante reavaliar os processos de negócio da empresa, entendendo os grandes requerimentos que a estratégia demanda e o grau de integração entre os processos atuais e a estratégia. A partir dessa análise, faz-se necessário definir os direcionadores que nortearão um possível redesenho estratégico dos seus processos de negócio (SPR - Strategic Process Redesign).

Todo esse processo de alinhamento da gestão operacional com a gestão estratégica passa pela construção de um ou mais níveis intermediários. Para a grande maioria das empresas, algum nível intermediário é fundamental, pois há uma distância muito grande entre o que a estratégia demanda e o que a operação oferece ou pode oferecer. Assim, quanto maior a distância entre a operação e o estratégico, mais complexa e mais abstrata torna-se a conexão entre os processos e a estratégia. Um ponto importante é entender claramente qual processo, ou quais processos serão responsáveis por entregar tal parte da estratégia e como eles se inter-relacionam, de forma que, na soma das partes, a estratégia seja atingida.

No Brasil, devido ao curto tempo em que o Balanced Scorecard está presente nas organizações, muitas destas empresas ainda estão trabalhando fortemente na tradução e na comunicação da estratégia.

Porém, o Brasil já apresenta alguns casos de empresas que estão colocando no conjunto de suas melhores práticas de gestão, o alinhamento dos seus processos à estratégia.

Essas empresas, mais do que uma melhoria contínua dos seus processos de negócio, buscam estar com seus processos aptos para os grandes saltos de desempenho exigidos pela estratégia para os próximos anos. Estas empresas sabem que apenas os esforços relacionados à melhoria contínua não trarão resultados extraordinários e nem será suficiente para alcançar a estratégia.

Em relação ao segundo desafio (alinhar a gestão de longo prazo à gestão de curto prazo), a necessidade identificada nas empresas é a de que elas reconheçam com mais facilidade onde mexer e com qual intensidade quando a estratégia muda, ou quando as metas mudam.

Vamos fazer um raciocínio paralelo. Imaginemos um conjunto de engrenagens em que a Gestão Operacional atue desconectada da Gestão Estratégica. Nesse caso, a Gestão Operacional poderia ter velocidade própria, sentido próprio, rotação própria. Assim, uma mudança em qualquer um desses parâmetros na primeira engrenagem não afeta a segunda engrenagem.

Quando estruturamos um modelo para garantir o alinhamento da Gestão Operacional à Gestão Estratégica, seria o mesmo que colocarmos uma terceira ou uma quarta engrenagem na estrutura anterior. Assim, a velocidade, a rotação e o sentido da Gestão Operacional são determinados pela Gestão Estratégica, ficando mais preciso determinar onde será o impacto operacional ao mudarmos uma meta ou estratégia e com que intensidade atuar.

Dessa forma, o alinhamento da Gestão Operacional à Gestão Estratégica é um passo para aquelas empresas que querem se tornar uma organização orientada para a estratégia, e que valorizam o pensamento estratégico nas ações do dia-a-dia e um grande passo para obter ganhos extraordinários.

Quando as empresas fazem suas análises estratégicas, visam efetivamente alcançar os objetivos estratégicos almejados através de indicadores de acompanhamento estratégico. Uma vez que estes objetivos estão aquém das expectativas, cabe aos líderes entenderem o problema e analisarem alternativas para que as metas sejam efetivamente alcançadas.

Para desenvolver estas propostas de alternativas é preciso, além de outras análises, verificar o reflexo da eficácia dos processos atuais sobre a estratégia conhecendo efetivamente a conexão entre a estratégia e cada um dos processos de negócio.

Esta conexão faz o papel de ligar o nível estratégico e o operacional, como se fosse a engrenagem no raciocínio anterior. E, ao apertar ou afrouxar uma meta estratégica, rapidamente redireciona-se a gestão operacional para adequá-la às novas demandas estratégicas.

Assim, qualquer que seja o mecanismo que conecte a estratégia aos processos de negócio da sua empresa, o importante é ter claro o impacto que cada parte da sua operação tem nos objetivos da organização, bem como saber a cada nova demanda da estratégia, sobre qual parte da operação essa demanda irá recair e, assim, poderá atuar sobre ela de forma mais assertiva.

Fonte

FGV on line

SEDRANI, Luiz Gustavo. Alinhando a gestão operacional à gestão estratégica da sua organização. [S.l.:s.n.].

A BUSCA DE COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL ATRAVÉS DA GESTÃO ESTRATÉGICA

No início dos anos 90, as organizações passaram a incorporar a visão de processos nos negócios na busca pela qualidade, produtividade e eficiência gerencial. As idéias de Hammer de reengenharia e todo o movimento internacional de normalização ISO e pela qualidade total, influenciaram e continuam influenciando fortemente os padrões da indústria. Alguns anos mais tarde, a própria tecnologia de informação passou a incorporar o conceito de processos de negócio nos chamados sistemas de gestão empresarial através dos ERPs –  Enterprise Resource Planning. Ao implementar os sistemas ERP, muitas organizações foram convidadas a refletir sobre o fluxo atividades que entrega valor ao cliente – a chamada cadeia de valor. Funções empresariais como suprimentos, logística, vendas, produção, engenharia, até então entendidas como atividades isoladas em silos do negócio, foram repensadas em fluxos lógicos e integrados, a exemplo do processo Compras até Pagamento, Vendas até Recebimento e Do Contato ao Contrato com Clientes.

No final dos anos 90, a Symnetics visitou diversas organizações industriais brasileiras que haviam incorporado o conceito de qualidade, processos e sistemas de gestão. Primeiro perguntávamos qual teria sido o Retorno sobre o Investimento realizado em consultorias, softwares e certificações. Muitas empresas de fato economizaram custos operacionais e sem dúvida elevaram os padrões de qualidade de seus produtos e processos. A segunda pergunta era sobre competitividade: se tais investimentos haviam produzido diferenciação sustentável para os negócios, ou seja, por trás dos projetos de reengenharia e dos investimentos em ISO 9000 havia alguma estratégia ou esforço gerencial deliberado de busca de competitividade e diferenciação empresarial? Muitos executivos nos falavam sobre um certo elo perdido, de um sentimento de algo que não haviam capturado neste período. Afinal, qual a situação competitiva destas empresas após tantos anos de investimento na qualidade, processos e sistemas de gestão?

Todos nós sabemos que em 15 anos – 1990-2004 – o mundo mudou, as tecnologias invadiram nosso dia-a-dia, o ciclo de vida de produtos encurtou e a velocidade dos acontecimentos triplicou. Em realidade, neste período de transição, as organizações despertaram para a necessidade de estratégia como questão de sobrevivência. Estratégia nunca foi tão importante, foi o título de uma pesquisa da Fortune Magazine realizada recentemente por consultorias internacionais. As empresas e os empresários acordaram para uma questão básica e fundamental da gestão que é o de empregar e administrar consciente e deliberadamente recursos financeiros e humanos limitados em situações e contextos de negócio ilimitados: quando não se tem uma direção, qualquer caminho serve, já dizia Lewis Caroll. Desta forma, os executivos destas empresas se perguntaram, ainda que inconscientemente: para que mesmo investimos milhões no sistema de gestão X, na norma ISO Y, na reengenharia do processo Z?

Supondo, por exemplo, que uma empresa de produtos em um mercado competitivo fez a opção estratégica, após uma série de reflexões e análises, de se transformar em uma empresa de serviços. Os executivos e empresários destes negócios definiram em determinado momento:

• um prazo para realização desta visão – ex.: 10 anos;
• objetivos – ex.: ser reconhecida pelo mercado pela excelência em serviços ao cliente;
• indicadores – ex.: pesquisa de imagem junto aos clientes;
• metas – ex.: número 1 em market share de serviços;
• intervenções estratégicas – reorientar os processos para serviços, com forte ênfase no processo de relacionamento com os clientes.

Ao desenhar a curva de Geração de Valor ao Negócio deste cliente, não será difícil reconhecer que, durante 4 ou 5 anos esta empresa realizou uma Intervenção Estratégica, haverá um boom de criatividade e inovação em seus processos, um período de caos necessário e que talvez esteja seja um período de intensa lucratividade. Este período pode coincidir também com a entrada de novos players realizando o mesmo tipo de movimento – sobretudo se esta for uma idéia original e inovadora no mercado. Assim como no ciclo de produtos, em que o produto é lançado, faz sucesso, novos entrantes imitam o sucesso do concorrente, o mesmo podemos afirmar do ciclo de vida dos processos: os processos são continuamente comparados e absorvidos pelas organizações através de práticas como o benchmarking.

Assim, por 4 ou 5 anos esta organização industrial de produtos teve uma intervenção estratégica, reorientou seus negócios e processos e obteve ganhos substanciais  – 10, 20 ou talvez 30% ou mais nas receitas/margens e 5, 10 ou 15% a menos nos custos. Após este período, lembrando que muitos concorrentes já participam da arena competitiva, seja pela aquisição, desenvolvimento ou cópia da tecnologia assimilada pela nossa empresa, faz-se necessário estabilizar e normatizar os processos. Por que este movimento? O número de clientes já é considerável, a escala de produção nos exige alguma padronização, necessitamos capturar sinergias nos negócios e melhorar nossa eficiência. Entramos na chamada fase de Gerenciamento da Rotina ou de melhoria contínua dos processos, onde os ganhos são incrementais – 1-2% ao ano de incremento nas margens, 1-2% de otimização dos custos. Cabe destacar que a melhoria contínua é o lema do movimento da qualidade total e da reengenharia através do chamado ciclo PDCA – Plan Do Control Act – onde as melhorias são incorporadas gradualmente ano após ano em processos estáveis, normatizados e eficientes.

Por vários anos, enquanto passamos de uma organização de produtos para uma organização de serviços, devemos conviver simultaneamente com a Gestão Estratégica, que tem como objetivo realizar ganhos substanciais através dos projetos estratégicos e uma Gestão Operacional – ou da rotina – dos processos, que tem como objetivo produzir melhorias graduais e contínuas. Algumas empresas chamam este processo de gestão da multiplicidade – estratégica e operacional.

O fato é que, antes mesmo de iniciar a fase de estabilização e normatização dos processos – após 4 ou 5 anos de intervenção estratégica – possivelmente nossa empresa tenha que se reorientar estrategicamente (...) Isto porque, por diversas razões, abriu-se uma janela de oportunidade e decidimos comprar nosso concorrente, o número 1 em fabricação de produtos e agora somos uma empresa de soluções completas: produtos + serviços. E o que fazer com nossos processos? E a melhoria contínua? A fase de estabilização e normatização, nestes caso, pode ser mínima – talvez 1 ou 2 anos – quando será necessária uma nova intervenção estratégica.

Nossa tese é de quanto maior for a orientação estratégica de uma organização na busca pela competitividade, maior a intensidade de projetos – intervenções estratégicas –  e menor a intensidade dos processos.

Para exemplificar esta tese, utilizaremos a curva de valor apresentada por Kaplan e Norton no seu livro 'Mapas Estratégicos' para um mercado competitivo...

1° Movimento – Excelência Operacional: caracterizado pela padronização do fluxo físico e financeiro dos produtos e serviços, da obsessão pela qualidade total, da reengenharia, da terceirização de funções não essenciais do negócio, da automação das transações através dos sistemas de gestão ERP – Enterprise Resource Planning. O resultado deste movimento é qualidade, menor custo total e eficiência global do negócio. Processos típicos e alvos deste movimento são os processos industriais de produção, o processo de suprimentos, a logística e os processos administrativos/ financeiros. Uma característica deste movimento é o de longa maturação, normatização e estabilização dos processos. As intervenções estratégicas que ocorreram anteriormente à etapa de estabilização da excelência operacional ocorreram e ainda ocorrem, na maioria das empresas, pela orientação estratégica de busca pela eficiência, qualidade e menor custo total dos negócios.

2° Movimento – Orientação ao Cliente: caracterizado por uma sensibilidade maior das organizações à voz do cliente, num esforço de compreender as necessidades e requerimentos dos clientes e propor produtos, serviços, soluções ou experiências que atendam ou superem as expectativas dos mesmos. Processos típicos e alvos deste movimento são os processos comerciais, de marketing, relacionamento, desenvolvimento de produtos, serviços e assistência técnica, pós-venda, logística, atendimento ao cliente, entre outros. Uma característica deste movimento é o de uma maturação inferior dos processos, comparado à excelência operacional, uma vez que a segmentação e alvo estratégico dos clientes mudam com o tempo, demandando sempre intervenções estratégicas novas e originais, por sua vez movidos pelo Foco do Cliente – meu sucesso é o sucesso mensurado pelos indicadores de desempenho do cliente.

3° Movimento – Inovação: neste movimento, a organização antecipa-se a seus clientes, desenvolvendo e lançando produtos e serviços inéditos – inovadores – do ponto de vista tecnológico e funcional. São organizações que, mais do que ouvirem seus clientes, criam as necessidades e antecipam tendências. Logo após as primeiras intervenções estratégicas, empresas posicionadas neste movimento capturam um valor substancial, até que surjam produtos e serviços similares ou substitutos no mercado, até que estas mesmas empresas são levadas a reinventarem seu portfolio de produtos. Por sua vez, a sobrevida de normatização dos processos neste caso é menor e ocorre, sobretudo, nos processos de engenharia, marketing e pesquisa e desenvolvimento, uma vez que os ciclos de novos produtos e serviços vão provocando rupturas quase que automáticas nos processos de negócios.

4° Movimento – Sustentabilidade: ainda que poucas empresas conheçam e comprovem os benefícios deste movimento, muito se tem investido na chamada sustentabilidade, a busca por resultados sociais e ambientais, além do econômico – o chamado Triple Bottom Line – envolvendo todas as partes interessadas do negócio – acionistas, comunidade, clientes, fornecedores, empregados, governo. Os processos de negócio influenciados por este movimento são: segurança, saúde, meio ambiente, regulatório, social e todo o processo de governança e gestão do risco empresarial. O ciclo de intervenções estratégicas e melhoria contínua dos processos deste movimento é ainda incerto.

Os ganhos substanciais acontecem durante a intervenção estratégica, sendo que após a estabilização dos processos em rotinas, os ganhos passam de substanciais a incrementais.

Curiosamente, os 4 Movimentos poderão ocorrer simultaneamente nas empresas, sobretudo naquelas organizações que passaram muitos anos sem uma consciência ou diretriz estratégica e torna-se necessário, por uma questão de sobrevivência, queimar etapas no curto e médio prazo.

Além disso, a gestão estratégica – quando se buscam ganhos substanciais pela diferenciação – convive simultaneamente por vários períodos com a gestão operacional de processos – quando se obtém melhoria incremental e contínua – a chamada gestão da multiplicidade.

Nos perguntamos também o que ocorre em situações de mercado pouco competitivas ou de mercado artificialmente construídos, típicas do monopólio e do oligopólio. Trata-se de situações condicionadas e, de certa forma, favorecem a ausência de estratégia devido:

• a preços dos produtos e serviços regulados;
• a condições de fornecimento – matéria-prima – privilegiadas;
• ao controle de importação ou fabricação de produtos similares ou substitutos;
• a distribuição controlada pelo fornecedor;
• a outras distorções de mercado.

Neste caso, tomamos como exemplo a Excelência Operacional. Este movimento competitivo em empresas monopolistas/oligopolistas pode ser sustentável no longo prazo, uma vez que os demais movimentos da concorrência – orientação/gestão do cliente, inovação de produtos e serviços ou sustentabilidade – são inibidos pelas condicionantes de mercado. Porter, em seu artigo O que é estratégia, chega a destacar que Excelência Operacional não é estratégia, já que estratégia é diferenciação em situações competitivas, o que nos leva ao limite de afirmar que empresas monopolistas e oligopolistas poderiam abrir mão de uma estratégia para sobreviver. Qual seria, portanto, a motivação dos empresários e executivos a realizarem e implementaram planos estratégicos nesta condição?

Um método comprovado para gerenciar a curva de valor – o PDCA da estratégia:

Há 12 anos era criado pelos Professores Kaplan e Norton o Balanced Scorecard (BSC), método e instrumento de gestão estratégica, atualmente difundido em diversas organizações internacionais líderes. Atualmente, pode-se afirmar que o BSC inovou no desenvolvimento de um processo de gerenciamento da estratégia – o chamado PDCA da estratégia ou aprendizado estratégico.

A aplicação da metodologia BSC, segundo pesquisas recentes, demonstram a consolidação de Organizações Orientadas – ou focadas – pela Estratégia a partir de 5 princípios fundamentais...

• mobilizar a liderança: participação ativa e visível da equipe executiva. Orientar uma organização da estratégia deve ser encarado como um processo de mudança cultural. Inicialmente, os líderes devem mobilizar a organização a fim de criar o momento adequado para iniciar o processo. O emprego da persistência e do senso comum deve motivar as pessoas em torno da estratégia.
• traduzir a Estratégia: descrever a estratégia, alcançar a clareza da estratégia através de mapas estratégicos, indicadores, metas e projetos para que todas as pessoas possam compreendê-la e possuir um processo de implementação e gestão da estratégia.
• alinhar a Organização e os Processos à Estratégia: o desdobramento da estratégia para a organização – unidades de negócio e de suporte – o alinhamento dos processos à estratégia através dos fatores críticos de sucesso e até mesmo para além fronteiras da organização joint ventures, fornecedores e parceiros,
• motivar e fazer da Estratégia em Tarefa de Todos: educar, conscientizar e reforçar comportamentos das pessoas na direção da estratégia.
• fazer da Estratégia um Processo Contínuo: a gestão estratégica depende da capacidade da organização de revisar e ajustar continuamente suas hipóteses e projetos estratégicos. Avaliar o avanço na implementação da estratégia e incorporar estratégias emergentes e mudanças ambientais é fundamental neste processo. O sistema deve enfatizar o diálogo e a responsabilidade compartilhada da equipe executiva.

Competitividade e estratégia empresarial: ser o melhor por fazer diferente

A busca pela competitividade, facilitado pela gestão estratégica, vai além da busca pela qualidade, eficiência e produtividade. Pressupõe a consciência estratégia de empresários, executivos e políticos de querer ser o melhor por fazer diferente. Isto vale para o setor privado lucrativo, para o setor público e para as organizações do terceiro setor. Mover-se na direção de ações estratégias na busca de diferenciação sustentável é um esforço deliberado e exige coragem e empenho das lideranças.

Fonte

FGV online

COUTINHO, André Ribeiro. A busca de Competitividade Empresarial através da Gestão Estratégica. Disponível em: . Acesso em: 13 fev. 2008.

O QUE É O BALANCED SCORECARD?

BSC – Balanced Scorecard – é uma sigla que, traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho.

Este é o nome de uma metodologia voltada à gestão estratégica das empresas. O porquê de indicadores balanceados? Esta metodologia pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deve se restringir a informações econômicas ou financeiras. Assim como não é possível realizar um vôo seguro baseando-se apenas no velocímetro de um avião, indicadores financeiros não são suficientes para garantir que a empresa está caminhando na direção correta. É necessário monitorar, juntamente com resultados econômico-financeiros, desempenho de mercado junto aos clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovações e tecnologia. Isto porque o somatório das pessoas, tecnologias, inovações, se bem aplicada aos processos internos das empresas, alavancarão o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trarão à empresa os resultados financeiros esperados. Isto é o que se chama de criar valor com ativos intangíveis.

BSC, portanto, a partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, permite descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos em 4 perspectivas: financeira, mercadológica, processos internos e aprendizado & inovação; sendo todos eles relacionados entre si através de uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.

O BSC foi originalmente criado pelos Professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton em 1992 e, desde então, vem sendo aplicado com sucesso no mundo inteiro em centenas de organizações do setor privado, público e em organizações não-governamentais. Pesquisas recentes indicam que cerca de 50% das empresas da lista Fortune 1000 estão utilizando o Balanced Scorecard nos EUA e na Europa entre 40% e 45%. O BSC foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. No ano 2001, o Primeiro Comitê Temático do PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade - elegeu o Balanced Scorecard como uma das ferramentas de gestão para a excelência empresarial. Além disso, o BSC contribui direta e indiretamente para o alcance de aproximadamente 580 pontos nos critérios de excelência do PNQ.

O que não é o bsc (ou os 5 equívocos do BSC)...

O BSC não é:

1 - Um novo sistema de indicadores financeiros;

2 - Um sistema automático de informações;

3 - Um sistema de gestão operacional;

4 - Um formulador de estratégias;

5 - Um projeto único e isolado na empresa.

Conhecendo as terminologias dos BSC

Em um projeto BSC, deve ser elaborado um Mapa Estratégico que descreva de forma clara a Estratégia através de Objetivos vinculados entre si e distribuídos nas quatro dimensões. Cada objetivo terá de um a dois indicadores associados, com metas e planos de ação a ele vinculados.

Qual é o objetivo do BSC?

Por que as empresas implementam o BSC?

O principal desafio das empresas é o sucesso na criação de valor. Para planejar como criar valor agregado, as empresas desenvolvem estratégias, que nada mais são do que escolhas ou um posicionamento único das empresas no mercado com objetivo de atingir uma situação futura.

Uma pesquisa realizada pela Symnetics com 100 empresas brasileiras em 1999 mostrou que somente 10% das estratégias são implementadas com sucesso. As principais razões encontradas nas falhas de implementação de 90% das estratégias não estavam na formulação em si, mas sim no que podem ser denominadas de quatro barreiras...

• barreira da visão: somente 5% do nível operacional compreende a estratégia;
• barreira das pessoas: somente 25% do nível gerencial possui incentivos vinculados ao alcance da estratégia;
• barreira de recursos: 60% das empresas não vinculam recursos financeiros à estratégia;
• barreira de gestão: 85% dos gestores gastam menos que 1h/mês discutindo estratégia.

O BSC foi concebido com o objetivo de suprimir estas barreiras. O processo de construção de um BSC estimula um intenso diálogo da alta direção das empresas, criando alinhamento ao redor da estratégia, maior transparência e consenso em relação ao que é a estratégia e como ela será atingida. Este é o motivo que levou empresas como Mobil, ABB, AT&T, Cigna, Eletrosul, Amanco, Alcoa, Aracruz, Chandon, Brasil Telecom, Camargo Corrêa, Cia. Suzano, CST, Holdercim, Gerdau, Laboratório Chile, Mercedes Benz, Mi Banco, Oxiteno, Opsa Finlay, Petrobras, Presidência da República do México, entre outras, a optarem pelo Balanced Scorecard.

Os princípios de uma organização orientada a estratégia

O que significa ser uma organização orientada para estratégia?

• Estratégia: ter a estratégia como o principal item da agenda organizacional. O BSC permite que as empresas descrevam e comuniquem a estratégia para toda a empresa de forma clara e como base para a ação;
• Foco: concentração dos esforços em prol da estratégia. Com o alinhamento entre objetivos, indicadores, metas e planos de ação promovidos pelo BSC, o foco é a estratégia;
• Organização: todas as pessoas mobilizadas para uma atuação estratégica. O BSC permite o alinhamento e entendimento de todos quanto às questões estratégicas da empresa.

A Organização orientada para a estratégia, essência do BSC, pressupõe alinhamento e foco de toda a organização no alcance da estratégia. Isto é o que existe de comum entre as centenas de empresas que implementaram o BSC.

Fonte

KALLÁS, David. O que é o Balanced Scorecard? [S.l.:s.n.].

FGV Online

ENTREVISTA FEITA POR MERCEDES REINCKE E ANDREA CAJARAVILLE COM ROBERT KAPLAN SOBRE O BALANCED SCORECARD

Robert Kaplan

O Balanced Scorecard, sistema de medição de desempenho das empresas, foi criado por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School.

Abaixo reproduzimos uma entrevista feita por Mercedes Reincke e Andrea Cajaraville com Robert Kaplan, publicada edição de dezembro de 1998 da revista HSM Management.

HSM: O que é o Balanced Scorecard e quais as suas vantagens?

Robert Kaplan: O BSC é um sistema de avaliação de desempenho empresarial. Seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si só, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade de longo prazo.

O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades.

[...]

HSM: O senhor já assinalou que, entre todos os aspectos, se destacam o processo de aprendizado e as possibilidades de crescimento. Qual a razão disso?

Robert Kaplan: O aprendizado e o crescimento são aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará.

Quero dizer com isso que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que não serão superados pelos concorrentes se mudarem e se aperfeiçoarem sua atuação contínua e mais rapidamente do que eles. Mas convém dar-se conta de que a fonte de crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa – somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações.

HSM: E como levar os funcionários a isso?

Robert Kaplan: Até pouco tempo atrás, as empresas conseguiam fazer isso trabalhando com um sistema de planejamento e controle de cima para baixo, no qual a alta direção traçava as estratégias e depois as divulgava para os outros níveis da empresa. Esse sistema funcionava bem nas organizações verticais tradicionais, nas quais todo o conhecimento parecia estar no ponto mais alto da pirâmide. As pessoas eram contratadas simplesmente para executar as instruções estabelecidas pelos dirigentes da empresa.

Atualmente, ao contrário, é necessário que a organização conte com pessoas de grande capacidade intelectual. Conseqüentemente, o processo de feedback estratégico, que faz parte do BSC, representa um avanço em relação ao sistema de planejamento e controle descendente.

Ainda que as metas continuem sendo determinadas pelos níveis hierárquicos superiores, elas devem ser transmitidas para que cada um dos membros da organização as compreenda – já que todos estarão capacitados para contribuir com idéias.

Assim, ao entender os objetivos que a empresa pretende alcançar, os gerentes de nível médio, os funcionários de níveis hierárquicos inferiores e o pessoal de linha de frente terão os conhecimentos necessários para fazer sugestões sobre como implementar as estratégias traçadas pela alta gerência. O grande desafio, aliás, está em obter um comprometimento maior da gerência média e dos funcionários de linha de frente.

HSM: Então, a finalidade do sistema de feedback é...

Robert Kaplan: A finalidade do sistema de feedback estratégico é verificar se a estratégia realmente corresponde às expectativas existentes no momento em que foi fixada. Ele indicará se a participação de mercado aumentou em relação aos clientes-alvo, se a empresa está oferecendo mais valor para esses clientes especiais, se está melhorando seus processos internos, se está criando novos produtos e serviços, se os funcionários estão sendo treinados de forma contínua e se estão sendo usadas novas tecnologias.

HSM: E como se desenvolve esse sistema?

Robert Kaplan: Em primeiro lugar, é preciso traduzir a estratégia em objetivos e iniciativas específicos. Em outras palavras, onde e como se quer chegar. É como lançar um foguete para Marte. Sabemos o que queremos obter, mas também precisamos planejar a viagem, determinando, por exemplo, qual será a trajetória dela. Isso nos permitirá verificar, enquanto o foguete se dirige a Marte, se ele está no rumo certo ou se é preciso fazer alguma correção.

O sistema de feedback estratégico funciona de forma muito parecida, porque especifica concretamente em que posição queremos estar dentro de três ou cinco anos e formula uma hipótese de como será a trajetória para chegar até lá. E, a cada três meses, os gerentes podem obter feedback sobre o ponto do percurso a que se propuseram chegar e aquele em que se encontram. Esse é o primeiro passo.

Em segundo lugar, é preciso coletar dados. É fundamental ter um fluxo de informações constante, para saber como está indo a empresa. Em terceiro, é necessário ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traçado está sendo seguido.

Por último, existe algo que pode nos desviar da direção escolhida: a estratégia não ter sido implementada da maneira proposta. Quer dizer, os processos não foram melhorados, não foram criados novos produtos ou serviços ou não se treinaram adequadamente os funcionários.

Nesse caso, aparecerá a sombra dos concorrentes, novos ou já existentes, que atuam de forma diferente da que se esperava.

É possível, além disso, que surjam no mercado outros tipos de mudanças. Em função delas, é preciso saber se a estratégia que se quer implementar continua sendo correta. O sistema de feedback estratégico é uma ferramenta útil porque trata de incorporar o conhecimento que todo o pessoal da empresa tem sobre as mudanças no ambiente competitivo.

HSM: É por essa razão que o senhor afirma que o planejamento linear não é útil para ambientes turbulentos?

Robert Kaplan: É isso mesmo. O planejamento deve ser transformado em um processo contínuo. É preciso avaliar permanentemente o que se está fazendo, à luz das informações obtidas sobre a concorrência, as novas tecnologias e os clientes.

HSM: O que o senhor quer dizer quando afirma em seu livro que o aprendizado deve acontecer em dois ciclos – double loop?

Robert Kaplan: O aprendizado de um só ciclo pressupõe que os objetivos fixados inicialmente continuam válidos e também que, para alcançá-los, basta corrigir as ações que se desviam dele. O aprendizado de ciclo duplo, ao contrário, considera que as suposições iniciais não eram obrigatoriamente corretas ou talvez que tudo tenha mudado em relação ao começo. Esse tipo de aprendizado obriga a questionar as suposições sobre a própria capacidade da empresa, seus concorrentes, clientes, mercado e, em função de tudo isso, a determinar se a estratégia que está sendo usada continua válida.

[...]

Fonte

KAPLAN, Robert. Balanced Scorecard. HSM Management, São Paulo, n. 11, nov./dez. 1998. Entrevista concedida a Mercedes Reincke e Andrea Cajaraville. Disponível em: . Acesso em: 13 fev. 2008.
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