O Balanced
Scorecard, sistema de medição de desempenho das empresas, foi criado por Robert
Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School.
Abaixo reproduzimos
uma entrevista feita por Mercedes Reincke e Andrea Cajaraville com Robert
Kaplan, publicada edição de dezembro de 1998 da revista HSM Management.
HSM: O
que é o Balanced Scorecard e quais as suas vantagens?
Robert Kaplan:
O BSC é um sistema de avaliação de desempenho
empresarial. Seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores
financeiros, por si só, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram
os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os
impulsionadores de rentabilidade de longo prazo.
O BSC complementa
as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos
internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e
crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e
capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades.
[...]
HSM:
O senhor já assinalou que, entre todos os aspectos, se destacam o processo de
aprendizado e as possibilidades de crescimento. Qual a razão disso?
Robert Kaplan:
O aprendizado e o crescimento são aspectos-chave porque
formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode
funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os
clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver
vantagens semelhantes, isso de nada adiantará.
Quero dizer com
isso que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja
satisfatório. É importante que os executivos entendam que não serão superados
pelos concorrentes se mudarem e se aperfeiçoarem sua atuação contínua e mais
rapidamente do que eles. Mas convém dar-se conta de que a fonte de crescimento
e aprendizado são os funcionários da empresa – somente graças a eles é possível
continuar melhorando as operações.
HSM:
E como levar os funcionários a isso?
Robert Kaplan:
Até pouco tempo atrás, as empresas conseguiam fazer
isso trabalhando com um sistema de planejamento e controle de cima para baixo,
no qual a alta direção traçava as estratégias e depois as divulgava para os
outros níveis da empresa. Esse sistema funcionava bem nas organizações
verticais tradicionais, nas quais todo o conhecimento parecia estar no ponto
mais alto da pirâmide. As pessoas eram contratadas simplesmente para executar
as instruções estabelecidas pelos dirigentes da empresa.
Atualmente, ao contrário,
é necessário que a organização conte com pessoas de grande capacidade
intelectual. Conseqüentemente, o processo de feedback estratégico, que faz
parte do BSC, representa um avanço em relação ao sistema de planejamento e
controle descendente.
Ainda que as
metas continuem sendo determinadas pelos níveis hierárquicos superiores, elas
devem ser transmitidas para que cada um dos membros da organização as
compreenda – já que todos estarão capacitados para contribuir com idéias.
Assim, ao
entender os objetivos que a empresa pretende alcançar, os gerentes de nível
médio, os funcionários de níveis hierárquicos inferiores e o pessoal de linha
de frente terão os conhecimentos necessários para fazer sugestões sobre como
implementar as estratégias traçadas pela alta gerência. O grande desafio,
aliás, está em obter um comprometimento maior da gerência média e dos
funcionários de linha de frente.
HSM:
Então, a finalidade do sistema de feedback é...
Robert Kaplan:
A finalidade do sistema de feedback estratégico
é verificar se a estratégia realmente corresponde às expectativas existentes no
momento em que foi fixada. Ele indicará se a participação de mercado aumentou
em relação aos clientes-alvo, se a empresa está oferecendo mais valor para
esses clientes especiais, se está melhorando seus processos internos, se está
criando novos produtos e serviços, se os funcionários estão sendo treinados de
forma contínua e se estão sendo usadas novas tecnologias.
HSM: E
como se desenvolve esse sistema?
Robert Kaplan:
Em primeiro lugar, é preciso traduzir a estratégia em
objetivos e iniciativas específicos. Em outras palavras, onde e como se quer
chegar. É como lançar um foguete para Marte. Sabemos o que queremos obter, mas
também precisamos planejar a viagem, determinando, por exemplo, qual será a
trajetória dela. Isso nos permitirá verificar, enquanto o foguete se dirige a
Marte, se ele está no rumo certo ou se é preciso fazer alguma correção.
O sistema de feedback
estratégico funciona de forma muito parecida, porque especifica concretamente
em que posição queremos estar dentro de três ou cinco anos e formula uma
hipótese de como será a trajetória para chegar até lá. E, a cada três meses, os
gerentes podem obter feedback sobre o ponto do percurso a que se
propuseram chegar e aquele em que se encontram. Esse é o primeiro passo.
Em segundo lugar,
é preciso coletar dados. É fundamental ter um fluxo de informações constante,
para saber como está indo a empresa. Em terceiro, é necessário ter sempre a
oportunidade de avaliar se o rumo traçado está sendo seguido.
Por último,
existe algo que pode nos desviar da direção escolhida: a estratégia não ter
sido implementada da maneira proposta. Quer dizer, os processos não foram
melhorados, não foram criados novos produtos ou serviços ou não se treinaram
adequadamente os funcionários.
Nesse caso,
aparecerá a sombra dos concorrentes, novos ou já existentes, que atuam de forma
diferente da que se esperava.
É possível, além
disso, que surjam no mercado outros tipos de mudanças. Em função delas, é
preciso saber se a estratégia que se quer implementar continua sendo correta. O
sistema de feedback estratégico é uma ferramenta útil porque trata de
incorporar o conhecimento que todo o pessoal da empresa tem sobre as mudanças
no ambiente competitivo.
HSM:
É por essa razão que o senhor afirma que o planejamento linear não é útil para
ambientes turbulentos?
Robert Kaplan:
É isso mesmo. O planejamento deve ser transformado em
um processo contínuo. É preciso avaliar permanentemente o que se está fazendo,
à luz das informações obtidas sobre a concorrência, as novas tecnologias e os
clientes.
HSM:
O que o senhor quer dizer quando afirma em seu livro que o aprendizado deve
acontecer em dois ciclos – double loop?
Robert Kaplan:
O aprendizado de um só ciclo pressupõe que os objetivos
fixados inicialmente continuam válidos e também que, para alcançá-los, basta
corrigir as ações que se desviam dele. O aprendizado de ciclo duplo, ao
contrário, considera que as suposições iniciais não eram obrigatoriamente
corretas ou talvez que tudo tenha mudado em relação ao começo. Esse tipo de
aprendizado obriga a questionar as suposições sobre a própria capacidade da
empresa, seus concorrentes, clientes, mercado e, em função de tudo isso, a
determinar se a estratégia que está sendo usada continua válida.
[...]
Fonte
KAPLAN, Robert. Balanced Scorecard. HSM Management, São Paulo, n. 11, nov./dez. 1998. Entrevista
concedida a Mercedes Reincke e Andrea Cajaraville. Disponível em:
. Acesso
em: 13 fev. 2008.
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