Segundo Marcial e Grumbach (2008), o método nasceu como uma ferramenta ara geração e analise de cenários prospectivos e transformou-se num método de planejamento estratégico com o apoio de cenários prospectivos.
O Método Grumbach desenvolve-se em quarto fases:
1. Fase: Identificação do sistema (utiliza o Software Puma)
Conjunto de informações que caracterizam e individualizam a instituição no ambiente que se encontra inserida e que orientam a realização de todo seu planejamento, tais como: Negócio, Missão, Visão, Objetivos.
Uma vez definidos
2. Fase: Diagnóstico (utiliza o Software Puma)
Consta de um diagnóstico detalhado do sistema (Instituição) e do ambiente em que ele se insere, visando extrair de ambos, respectivamente, os pontos fortes e fracos da instituição e as oportunidades e ameaças do ambiente, que comporão por sua vez, os fatos portadores de futuro.
3. Fase: Visão estratégica, com as seguintes etapas:
A. Visão de presente (Puma)
A partir dos fatos portadores de futuro do sistema e do ambiente, a primeira etapa busca o estabelecimento de medidas de curto e médio prazos, com base em uma visão atual do sistema e do ambiente.
B. Visão de futuro (Puma) / simulação e gestão de futuro (Lince)
A segunda visa o estabelecimento de medidas de médio e longo prazos, a partir de uma visão do futuro do ambiente, com base na geração e interpretação de cenários prospectivos.
A visão de futuro é estabelecida através de 5 passos:
1) VF -Concepção (lista preliminar de eventos)
O objetivo deste passo é chegar a uma lista de eventos preliminares – fenômenos de possível ocorrência futura, com base nos fatos que poderão de algum modo impactar o sistema. Essa lista é obtida por meio de uso da técnica de brainstorming, conduzida pelo grupo de controle, tendo como insumo a relação dos FPFs levantados anteriormente.
2) VF -Avaliação (Consulta aos peritos)
Neste passo são realizadas diversas consultas aos peritos, empregando-se os métodos Delphi e de Impactos cruzados, Ao término das consultas , são gerados e interpretados os diferentes cenários prospectivos.
1) Primeira consulta aos peritos
O grupo de controle deve elaborar uma carta-padrão e endereçá-la aos peritos, afim de orientá-los sobre a postura que se espera deles durante o trabalho que terão que efetuar para responder aos questionários. As cartas devem ser assinadas preferencialmente, pelo decisor estratégico.
2) Segunda consulta aos peritos
Uma nova carta-padrão deve ser enviada aos peritos, agradecendo pela participação na primeira pesquisa e explicando-lhes que terão a oportunidade de rever suas opiniões, à luz dos valores médios das opiniões informadas a todos, Está é uma aplicação prática do método Delphi de trabalho em grupo e visa a obter uma convergência de opiniões entre os peritos.
3) Seleção de eventos definitivos
De posse das opiniões dos peritos os eventos preliminares, os integrantes do grupo de controle devem realizar uma reunião formal para decidir os eventos que serão mantidos. Sua capacidade de síntese é que determinará a possibilidade de sucesso desse importante passo.
4) Ultima consulta aos peritos – Método dos impactos
Os resultados obtidos com o emprego do método Delphi devem ser complementados aplicando-se o método dos impactos cruzados. Após a seleção dos eventos definitivos , o software Puma, fornecerá aos usuários do grupo de controle um terceiro mapa a ser encaminhado aos peritos, denominado de mapa de impactos cruzados, na forma de formulário, para que registrem os graus de influência (aumento ou redução) que, em suas opiniões, as hipotéticas ocorrências individuais de cada um dos eventos exerceriam sobre as probabilidades de ocorrência dos demais eventos.
3) VF -Geração e interpretação de cenários
1) Geração de Cenários
De posse dos valores atribuídos por todos os peritos cadastrados, os integrantes do grupo de controle devem introduzi-los no software Puma que, integrando os valores medianos dos impactos, gerará uma matriz mediana de impactos. Após a correção dessas eventuais inconsistências, o software Puma calculará todos os cenérios possíveis.
2) Interpretação de Cenários
Trata-se do momento em que os analistas do grupo de controle podem deixar aflorar toda a sua capacidade de analise. Dispondo de 1.024 cenários distintos, listados em ordem de probabilidade de ocorrência.Uma primeira sugestão é que os analistas separem três Cenários:
a) O mais provável
É de acordo com as condições atuais, a de maior probabilidade de ocorrência naquele horizonte temporal.
b) O tendência
Pode ser considerado como o cenário que a previsão clássica busca predizer. É definido pelo grupo de controle.
c) O Ideal
É aquele em que ocorrem os eventos favoráveis e não ocorrem os desfavoráveis. É definido pelo decisor estratégico.
3) Redação dos Cenários
Os três cenários mencionados devem ser descritos pelos analistas do grupo de controle.
4) Separar os acontecimentos
São separados em desfavoráveis (ameaças) e favoráveis (oportunidades), podendo ambas as categorias estar fora e dentro da competência da instituição.
5) Organizar os acontecimentos em um roteiro (seqüência) de analise
Uma parte desta organização é feita pelo Software e a outra pelo grupo de controle, sendo observados os critérios descritos a seguir:
a) Igualdade /desigualdade dos acontecimentos em cada um dos três cenários
b) Pertinência dos eventos
c) Grau de motricidade de cada evento
d) Probabilidade de cada evento recalculada após os impactos cruzados
6) Capacidade da instituição atuar sobre o acontecimento(Fora ou dentro da esfera de sua competência)
Competirá ao grupo de controle analisar, para cada acontecimento, a capacidade da instituição atuar sobre eles.
7) Roteiro (seqüência) de analise dos acontecimentos
Os cinco parâmetros alinhados anteriormente, constituirão um ponto de partida para que o grupo de controle identifique suas conseqüências, levante medidas e as avalie.
4) VF –Definições de questões estratégicas
Os acontecimentos definidos pelas ocorrências e ou não ocorrências dos eventos definitivos, constituirão as chamadas questões estratégicas da instituição.
5) VF –proposição de medidas de Futuro
Uma vez estabelecido o roteiro de analise dos acontecimentos, o grupo de controle deverá:
a) Identificar as conseqüências para a instituição de cada um desses acontecimentos.
b) Levantar medidas destinadas a fazer face a essas conseqüências.
As medidas identificadas poderão a principio, ser de três tipos:
a) As destinadas a alterar a probabilidade de ocorrência de um determinado evento. Seja ele uma ameaça ou uma oportunidade.
b) As destinadas a proteger a instituição contra uma determinada ameaça.
C. Avaliação de medidas e gestão de resistências (Puma)
A terceira etapa, analisa individualmente e em grupo, as medidas vislumbradas e incorpora ao conjunto já proposto das mesmas , algumas outras, relacionadas à gestão de resistências internas e externas.
Após o levantamento de medidas nas etapas anteriores, de Visão Presente e de Futuro, nesta, num primeiro passo, analisa-se cada medida individualmente. E estas poderão se transformar em novos objetivos estratégicos, Políticas, Estratégias ou metas corporativas com diferentes prazos e alocações de recursos.
4. Fase: Consolidação(Puma), com as seguintes etapas:
A. Revisão
A primeira etapa, revê os dados fundamentais do sistema, levantados ao inicio ou durante o planejamento, para constatar se deverão sofrer alterações, em função da em função da avaliação de medidas realizada ao final da fase anterior(visão estratégica).
B. Decisão
A alta gerencia da instituição aprova e consolida, formalmente, o processo de planejamento por meio do plano estratégico que, por sua vez, poderá originar diversos planos setoriais decorrentes.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
SANTOS, Arnaldo Silva. “FORMULAÇÃO DE CENÁRIOS PROSPECTIVOS” apostila Universidade Gama Filho- Brasilia-DF, 2009.
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